Versión de HTML Básico
que expliquen unidireccionalmente cómo se deben hacer las cosas. De acuerdo
con Zucchermaglio y Alby:
El fallo de muchas intervenciones organizativas se debe a la idea simplista de poder
planificar en abstracto e imponer el cambio desde el exterior; la innovación y el cambio
no son cosas, objetos descontextualizados y transferibles, sino prácticas sociales y
culturales específicas que son construidas por medio de negociaciones, difíciles y con
resistencias, y la progresiva y lenta compartición de todos los actores sociales, no sólo
de los líderes y los consultores (2006: 21).
Además, la creación de un espacio formativo no canónico, como implica el
laboratorio de cambio, conlleva que los
stakeholders
apuntalen la agencia de
cambio (Engeström y Sannino, 2013). Ésta, fundamental para la cultura
organizacional productiva, es el motor y eje de un ciclo realizado a través del
discurso en acción. La movilización organizativa significa por lo tanto, sostener la
capacidad de transformación de los actores en la (re)modelación del sistema, por
lo que se impulsa, al tiempo que se analiza, la agencia de los seres humanos en
situaciones vinculadas al trabajo cotidiano. El desarrollo de agencia de cambio,
ponderada en términos de transformación compartida, como sostiene Virkkunen
(2006), es un factor transversal al fortalecimiento y expansión del sistema de
actividad.
Este modelo, a decir de Scaratti, Stoppini y Zucchermaglio (2009), actúa en
concordancia con la perspectiva distribuida del conocimiento enla organización y a
favor de la configuración y estructuración de nuevas tareas. Al hacerlo, se redefine
epistemológicamente el objeto de la actividad al tiempo en que se fortalece la
identidad y el compromiso profesional, refrendando la idea de aprender
“convirtiéndose”, es decir, apuntalando la identidad profesional al tiempo en que se
desarrollan capacidades personales y colectivas.