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La importancia de normalizar el sistema para poder realizar una intervención
significativa. En su experiencia, muchas familias veían poco factible realizar
cambios importantes en sus relaciones, pues percibían su familia como una
estructura disfuncional, compleja y con conflictos irredimibles. Normalizar el
sistema implica hacer ver que las tensiones familiares son parte del proceso de
adaptación de una familia a las exigencias externas y a luchas internas de poder
que, bien orientadas, dan oportunidad a la diversidad, la sana competencia y
eficiencia del sistema. Es de esperar un conflicto entre fundador e hijo cuando las
curvas vitales se cruzan en el punto en que el primero está en los 60 años y el
segundo en los 40, tratando este último de hacer una “marca en la historia” y el
fundador no ceder aún su lugar de mando. Otras combinaciones generacionales
(60, 30) articulan a un fundador dispuesto a enseñar y un heredero ávido de
aprender y tomar decisiones. Comprender las expectativas individuales, teniendo
en cuenta los ciclos vitales, podría traducirse en ceder y llegar a acuerdos para
minimizar el desgaste y maximizar la transferencia de conocimiento, habilidades y
espíritu emprendedor.”
En el tema de la Sucesión en la Empresa Familiar, (Astrachan, 2009) recomienda
la aplicación de 12 pasos básicos a la hora de llevar a cabo una transición en la
empresa familiar independientemente cual sea la estructura de la empresa familiar
(gerente-propietario, sociedad de hermanos, consorcio de primos etc.).
Estos son los doce pasos que se deben realizar durante la planeación de la
continuidad:
1. Decidir si la familia quiere continuar con la propiedad.