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2. Medir si la familia puede entender el estrés que producen este tipo de procesos.
3. Hacer que el dueño gerente se apersone del proceso de transición.
4. Hacer que las personas que se vean afectadas por el proceso se vinculen al
mismo hasta donde sea posible.
5. Establecer foros apropiados de discusión y consenso.
6. Establecer una clara visión del futuro, que sea la misma para todos, y tener
claro el papel que cada uno jugará para alcanzar esa visión.
7. Escoger un sucesor y candidatos para el papel futuro del equipo de gerencia y
entrenarlos apropiadamente.
8. Ayudarle al sucesor para que construya autoridad en la familia y en el negocio.
9. Diseñar un plan que permita la distribución de las acciones en el futuro.
10. Asegurarse de que los miembros de la familia entiendan sus derechos y
responsabilidades que vienen con los diferentes papeles que jugarán en el futuro.
11. Informar a los diferentes “accionistas” del plan de continuidad de la empresa.
12. Tener un plan de contingencia por si sucede algo por fuera de lo planeado.
3.6Empresas de primera generación
En la primera generación, la empresa ha sido creada en circunstancias especiales,
la familia es pequeña y con relaciones intensas, y el negocio es nuevo. Los
factores que motivan al fundador se agrupan en fuerzas de “impulso” y de
“atracción”. Las primeras son inclinaciones psicológicas y eventos de la vida que
llevan a la creación de una empresa; las segundas, según (Covin & Slevin, 1989)
son las condiciones económicas y ambientales que hacen atractiva una nueva
compañía, tales como el consumo, el ingreso disponible, la inflación y desempleo.