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que se toman las decisiones por parte del líder de la firma familiar y el grado de
tolerancia que tengan los demás miembros a la forma en que se les transmitan las
instrucciones y el grado en que éstas se contrapongan a los valores y prioridades
de los receptores.
En cuanto al tema de la sucesión, un correcto diseño de estrategias permite su
planeación, establecer el tiempo en que debe ocurrir, considerar los intereses de
la siguiente generación y quién será el encargado de llevarla a cabo.
Shu-hui y Shing-yang (2007), desarrollan un estudio donde se cuestionan quién
debe dirigir una empresa familiar, ¿un miembro de la familia? o ¿un administrador
profesional? y el impacto de esta decisión en el desempeño de la organización.
Ellos tratan de identificar las empresas y las características de las mismas que
deban de tener cuando el administrador pertenezca a la familia o por el contrario,
aquellas cuyas características sugieran un mejor resultado con la dirección de un
administrador profesional, es decir un ejecutivo ajeno a la familia. Para ello
analizan el desempeño de ambos tipos de ejecutivos y los resultados muestran
que las firmas con bajos requerimientos en habilidades gerenciales y alto potencial
de expropiación tienden a seleccionar como CEO a un miembro de la familia lo
que se conoce igualmente como nepotismo pues dan preponderancia al vínculo
sanguíneo y no a la capacidad del administrador. Por el contrario, cuando la
empresa familiar tiene un control pobre y requiere de flujos de efectivo, tienden a
seleccionar un CEO que les permita subsanar esas necesidades evaluando
primordialmente su experiencia, cultura y capacidad.