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Serious Play)
, juegos de roles,
team building, coaching
, entre muchas otras
expresiones.
Existen diversas investigaciones que relacionan el juego con el aprendizaje
organizacional (Simon, 2002; Spraggon y Bodolica, 2013), la creatividad
(Kanavagh, 2011; Dodgson et al., 2005), la creación de conocimiento (Von Krogh,
Ichijo, Nonaka, 2001), la gobernanza (Å
kerstrøm, 2009), entre otras. El juego
suele considerarse un “factor productivo para las organizaciones” (Pinault, 2003
citado en Costea, Crump y Holm, 2005: 143) que debe ser promovido por los
directivos, preferentemente a partir de investigaciones realizadas en el contexto
organizacional. En esta perspectiva, el juego tiene un carácter instrumental, bien
sea para facilitar el aprendizaje, ampliar la capacidad de innovación, promover la
creatividad, diseñar estrategias de mercadeo y publicidad, definir políticas
salariales a partir del estímulo de la competencia o configurar esquemas de
trabajo y colaboración en función de determinados rasgos lúdicos, es decir, a partir
de disposiciones institucionales específicas.
En nuestra perspectiva, las relaciones organización y juego van más allá y sobre
todo, son de otra índole puesto que es factible conceptualizar a la organización
como una realización lúdica. Es decir, el carácter fundacional y creador del juego
estaría en la base de la existencia de la organización de negocios (y en general de
las organizaciones). De esta manera, la organización nace preñada de juego, por
lo que no resulta extraño que desde sus orígenes en la empresa se haya echado
mano de múltiples elementos y relaciones lúdicos, como Åkerstrøm (2009) ha
documentado.